## 企业需要的信息

我们刚刚开始懂得如何利用信息这个工具。然而，对于企业需要的信息系统的主要组成部分，我们已经可以描绘出它们的轮廓了。反过来，我们可以开始了解一些概念，这些概念很可能成为管理人员明天需要管理的企业的基础。

#### 从成本会计向效益控制转变

我们用了大量篇幅讨论如何在会计这个最传统的信息系统中重新设计企业与信息。事实上，许多企业已经放弃了传统的成本会计法，转而采用作业成本法（ABC）。这种方法最初是为制造企业设计的，现在在制造企业中已得到广泛的采用。而服务性行业和大学等非营利性机构也迅速采用了这种方法。作业成本法提出了不同的商业流程概念和不同的计算方法。

传统的成本会计法是70年前首先由通用汽车提出来的。它假定全部制造成本是各个作业环节的成本的总和。然而，关系到竞争力和盈利能力的成本却是整个流程的成本，而且新兴的作业成本法要记录的就是这个成本，从而便于企业对它进行管理。这种方法提出一个基本假设，即企业是一个完整的流程，这个流程从物资、物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后。服务也计入产品的成本，同时，假使客户支付安装费用，安装也要计入产品的成本。

传统的成本会计法计算做事的成本，例如切割出一圈螺纹。作业成本法还记录不做事的成本，如机器停机的成本、等待所需零部件或工具的成本、等待发货的存货的成本和重新加工或丢弃出现故障的零部件的成本。传统的成本会计法不会记录不做事的成本，而这个成本通常与做事的成本不相上下，有时甚至超过做事的成本。因此，作业成本法不仅可以更好地控制成本，而且它日趋具有控制效益的功能。

传统的成本会计法假设企业需要做某项工作，如热处理，并假设企业需要在现在做的地方做这项工作。作业成本法则问：“企业需要做这项工作吗？如果需要，最好在哪里做呢？”作业成本法将过去分几个步骤完成的活动（如价值分析、流程分析、质量管理和成本计算）合并到一项分析中。

采用这种方法，作业成本法可以大幅度地降低制造成本，在某些情况下，幅度达到整整1/3。然而，它对服务业可能影响最大。在大多数制造公司中，传统的成本会计法存在不足。但是，银行、零售点、医院、学校、报社、广播电台和电视台等服务性行业实际上根本就不存在成本信息。作业成本法说明了传统的成本会计法为什么不适用于服务性企业。原因不在于这种方法是错误的，而在于传统的成本会计法提出的假设是错误的。服务性企业不能像制造企业那样采用传统的成本会计法先计算单项工作的成本。它们必须先承认这样的假设，即企业只有一个成本，即整个系统的成本。这个成本在任何特定的时期内都保持固定不变。固定成本与可变成本之间的区别是尽人皆知的，而且是传统的成本会计法存在的基础，但对于服务行业却毫无意义。传统的成本会计法还提出另一项基本假设，即企业可以用资本替代劳动力，而这个假设也不适用于服务行业。事实上，额外的资本投资很可能要求企业增加人手，特别在从事脑力劳动时。因此，医院在购买了一台新的诊断仪器后，任何人都可能不会下岗。它反而需要增加四五个人来操作这台新的仪器。其他知识型组织也需要吸取同样的教训。但是，所有成本在特定时期都保持固定不变和资源无法相互替代的两个假设，恰恰是作业成本法的出发点。在将这些假设运用到服务行业后，我们第一次开始获得成本信息和能够控制成本。

例如，银行几十年来一直试图在企业中推行传统的成本会计法，计算每项工作和服务的成本，而获得的结果几乎是无足轻重的。现在，他们开始提出这样的问题：“哪一项活动是成本和效益的中心？”答案只有一个，即为客户服务。在任何主要银行业务中，花在每个客户身上的成本是固定不变的。因此，决定成本和盈利能力的是每个客户的产出，即客户享受到的服务的量和各种服务的组合。零售商，特别是西欧的零售商，早已经掌握清楚这一点。他们认为，货架立好了以后，这部分的成本就是固定不变的，他们面临的管理任务就是在特定时期内最大限度地提高货架的产出。虽然这些零售商的售价和利润率都很低，但是由于他们重视效益控制，因此他们还能够提高盈利能力。

在某些领域，如研究实验室，我们很难计算它们的生产率，因此我们不能采取传统的成本计算法，而是需要采用估算和判断的方法。但是，对于大多数需要利用知识的工作和服务工作，我们将在10年内开发出可靠的工具，便于我们计算和管理成本，促使成本能与效益挂钩。

通过深入探讨服务行业的成本计算问题，我们应该可以全新地了解各类企业争夺和留住客户的成本。

例如，如果美国的通用汽车、福特和克莱斯勒等公司能采用作业成本法，它们就能早点认识到，它们在过去20年里习惯采用的“闪电式”竞争手段一点儿效果都没有。它们推出的这些竞争手段——向购买新车的客户提供巨幅折扣和巨额现金奖励等促销手段，实际上让三大汽车制造商消耗了大量资金，更糟糕的是，失去了大量客户。事实上，每一个企业的市场份额都一落千丈。由于这些公司都采用传统的成本会计法，因此这些特殊交易的成本或对产出产生的负面影响都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。

由于日本汽车制造商采用的是作业成本法，尽管它们采用的是比较原始的方法，因此丰田、日产和本田等公司没有采取闪电式的折扣方法与美国汽车制造企业竞争，从而保住了它们的市场份额和利润。

#### 从虚构的法律现实向经济现实转变

然而，只了解经营的成本是不够的。要在竞争日趋白热化的全球市场中立于不败之地，企业需要掌握整个经济链的成本，需要与经济链中的其他成员合作，共同控制成本，最大限度地提高效益。因此，企业已经开始抛弃只计算组织内部成本的做法，转而计算整个经济流程的成本，而在这个经济流程中，规模最大的公司也只是其中的一个小环节。

对于股东、债权人、雇员和税务局来说，公司这个法律实体是现实存在的。但是，在经济层面上，它却是虚构的。

30年前，拥有可口可乐公司特许经营权的企业遍及全世界。独立的瓶装厂负责生产可口可乐饮料。现在，美国的大多数瓶装厂都归可口可乐公司所有。但是，喝可口可乐饮料的人，包括那些了解这个事实的人，都对此满不在乎。

在市场上，发挥重要作用的是经济现实，即整个流程的成本，无论谁拥有什么。

一个不知道从什么地方冒出来的无名小卒在短短的几年内不费吹灰之力就击败了公认的强者，在商业历史上，这种例子层出不穷。究其原因，人们总是认为是绝妙的战略、先进的技术、有效的市场营销手段或精益制造模式（lean manufacturing）的结果。但是，在每一个这样的例子中，新来乍到的人总是拥有巨大的成本优势，通常在30%左右。原因始终是相同的：新成立的公司不仅对自己的成本了如指掌，而且还掌握和控制了整个经济链的成本。

丰田公司掌握和控制了供应商和销售商的成本，在这方面，它是这类公司最杰出的代表；当然，这些供应商和销售商都是丰田企业联盟的成员。通过这个网络，丰田控制了汽车制造、销售和维修的总成本，使得这些成本合并到一个成本流中，谁的成本最低、效益最高，丰田公司就选择谁（关于企业联盟的历史，请参阅第1章）。

19世纪90年代，阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）在文章中提出计算整个经济链的成本的重要性，自那以后，经济学家也开始知道它的重要性了。但是，大多数企业家仍旧认为它只是理论上的抽象概念。然而，企业越来越需要管理经济成本链。实际上，管理人员不仅需要组织和管理成本链，而且还要管理其他事务，特别是企业战略和产品的规划。无论经济链中的各个公司在法律上属于哪个国家管辖，管理人员都需要使所有任务融入一个经济整体中。

企业将开始抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，这种趋势将成为他们开始计算经济链成本的强大动力。西方企业的传统做法是，先计算出成本，然后加上适当的利润，最后得出价格。它们采用的是以成本为导向的定价模式。西尔斯和马莎百货很久以前就开始采用以价格为导向的成本计算模式，其中客户愿意支付的价格促使企业从设计阶段就开始考虑它们能够接受的成本。前一阶段，采用这种模式的企业简直是凤毛麟角。现在，企业对以价格为导向的成本计算模式已经习以为常。

相同的观点适用于外包、联盟和合资企业，实际上也适用于以合作关系为基础，而不是以控制与被控制为基础的任何组织形式。这种实体将取代母公司控制全资子公司的传统模式，特别是在经济全球化的环境中，日益成为成长的模式（有关内容，请参阅第1章）。

对于许多企业来说，选择经济链成本计算模式将是非常痛苦的。要做到这一点，整个经济链中的所有企业都需要有相同的，或至少是相容的会计系统。然而，每一个企业却都按自己的方式组织自己的会计系统，每一个企业也都认为自己的会计系统是唯一可行的会计系统。此外，经济链成本计算模式要求各个企业共享信息，然而，即使在同一个公司中，人们也往往拒绝信息共享。

无论存在什么样的障碍，经济链成本计算模式都是大势所趋的。否则，即使是效率最高的企业在成本上也会处于越来越不利的地位。

#### 创造财富的信息

企业的目标是创造财富，而不是控制成本。但是，这个显而易见的事实却没有在传统的计算方法中反映出来。会计专业的一年级学生通过学习，了解到资产负债表描述的是企业的清算价值，可向债权人提供情况最糟糕时的信息。但是，企业正常经营的目的不是为了清算。企业管理的目的应该是保持经营的连续性，即创造财富。

要创造财富，企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。这些工具共同构成管理人员在管理当前的企业时所需的工具箱。

#### 基础信息

采用历史最悠久和最广泛的一套诊断性管理工具是现金流量和流动性预测，以及各种标准的测量手段，包括代理商存货量与新车销售量比率、支付债券利息后的收益额和账龄超过六个月的应付款项与应付款项总额和销售额的比率。这些类似于医生在进行例行检查时使用的测量手段，如体重、脉搏、温度、血压和尿液分析。如果测量结果正常，除此之外，我们不会得到更多信息。如果结果异常，说明我们需要找出和解决问题。这些测量手段可以称作基础信息。

#### 生产率信息

第二套诊断工具涉及关键性资源的生产率。历史最悠久的当数第二次世界大战时期出现的、计算体力劳动者的生产率的工具。我们现在正在缓慢地发展计算知识工作和服务工作的生产率（见第5章）的测量手段，尽管这些手段仍旧是比较原始的测量手段。然而，仅仅计算员工（包括蓝领和白领）的生产率，我们也获得不了足够的生产率信息。我们需要综合要素的生产率数据。

这也是人们越来越多地采用经济增加值分析法（EVA）的原因。很早以前我们就对它的基础一清二楚，即我们通常认为留给服务企业分配的资金就是利润，而它根本就不是利润，最多是名副其实的成本。在企业获得的利润大于资金成本前，企业始终处于亏损状态。企业上缴利税，似乎说明企业真正盈利了。这也没关系。企业对经济的回报仍旧小于对资源的索取。除非利润超过资金的成本，否则企业都无法收回全部成本。在收回成本之前，企业不是在创造财富，而是在破坏财富。如果偶尔以这个标准衡量的话，第二次世界大战以后，美国几乎没有盈利的企业。

通过计算所有成本的增加值，包括资金成本，EVA实际上计算的是生产过程中所有要素的生产率。这种方法本身并不能告诉我们，为什么某种产品或服务没有带来增加值或针对这种情况应采取什么措施。但是，它让我们知道，我们需要发现什么问题，让我们知道，我们需要采取措施。我们还可以利用EVA找出有效的措施。它的确可以告诉我们，哪些产品、服务、工作或活动的生产率和增加值出奇的高。然后，我们可以问我们自己：“我们可以从这些成功经历中学到什么呢？”

标杆（benchmark）是获取生产率信息的最新工具，这种方法将企业自己的绩效与业内最佳的或世界上最佳的绩效放在一起进行比较。标杆假设一个组织能做的事情，任何其他组织都可以做到。这种假设是正确的。它认为任何企业都需要具有全球竞争力（参阅第2章），这也是正确的。它还认为具有竞争力的前提条件是至少与领先者做得一样好，这同样是正确的。EVA和标杆共同组成一套计算和管理综合要素生产率的诊断工具。

#### 能力信息

第三套工具是关于能力的。要傲视群雄，企业需要有常人所不及的能力或拥有别人照猫画虎都很难达到的能力。要傲视群雄，核心能力是关键，通过这种能力，生产企业或供应商发现自己所具有的特殊能力能够满足市场或客户的特殊需要。

例如，日本人能够将电子元器件的尺寸压缩到非常小的程度，他们的这种能力源自他们的艺术传统——印笼（inro）和挂件（netsuke），它们都有300年的历史，前者是一种非常小且光亮的盒子，人们可以在上面画上风景画，后者是一种更小的纽扣，上面绘有各种各样的动物，通过这种挂件，人们可以将印笼系在腰带上。通用汽车在过去80年里独具慧眼，成功收购了一家又一家企业；马莎百货也有独到之处，它为中产阶级设计出事先包装好的和无须加工即可食用的美食。但是，我们怎样才能发现我们已经具有的核心能力和企业要取得和保持领先地位所需的核心能力呢？我们如何知道我们的核心能力是增强了，还是削弱了？或者，我们的核心能力是否仍旧是我们所需要的核心能力？核心能力需要发生哪些变化？

迄今为止，关于核心能力的讨论大体上没有详细的记载。但是，许多高度专业化的中型企业正在提出一整套衡量和管理核心能力的方法，包括瑞典的一家医药制造企业和美国的一家专业工具生产企业。

第一步是密切关注本企业和竞争对手的绩效，特别要留意意想不到的成功和在本应做得好的方面却意外出现的低于标准的绩效。成功说明企业找对了市场的切入点，并将有所回报。成功显示出企业拥有领先优势的领域。不成功则在第一时间表明市场发生了变化，或者企业的能力在削弱。

通过这样的分析，企业可以提前发现机会。

通过密切关注意想不到的成功，美国的一家机床制造企业发现日本许多小型机械修理店也在购买该公司生产的昂贵的高科技机床，而在设计过程中，该公司并未考虑到日本人的需求，也没有打算向他们销售机床。这使得该公司认识到新的核心能力：尽管它的产品在技术上非常复杂，但是这些产品具有易于维护和易于维修的特点。后来在设计产品的过程中，该公司就考虑到这个问题，从而占据了美国和西欧的小型工厂和机械修理店市场，而从前，该公司实际上根本就没有考虑到这些市场。

不同的组织有不同的核心能力，可以说这是组织的一个“个性”。但是，每个组织（不仅仅是企业）都需要一个核心能力：创新。而且，每个组织都需要有办法记录和评估创新的绩效。在已经记录和评估创新的绩效的企业中（包括第一流的医药制造企业），其出发点不是企业自己的绩效，而是要在特定时期内详细记录整个领域的创新活动。在这些创新活动中，哪些是真正成功的创新？我们的创新有多少？我们的绩效符合我们的目标吗？符合市场的发展方向吗？符合我们的市场地位吗？与我们在研究方面的投入相称吗？我们取得成功的创新活动是发展最快、机会最多的领域吗？有多少真正重要的创新机会我们没有抓住？为什么没有抓住？是因为我们没有发现这些机会，还是因为我们发现了这些机会，但没有利用这些机会，抑或因为我们的工作做得不够好？在将创新转化为商业化生产的产品上，我们做得怎么样？无可否认，其中许多问题都是对核心能力的评估，而不是测量核心能力。这种评估不是在回答问题，而是提出问题，提出的是正确的问题。

#### 资源分配信息

在管理当前的企业、实现创造财富的目标的过程中，我们需要的最后一个诊断信息是稀缺资源的分配，而这种稀缺资源就是资本和利用资本的人。这两种资源将管理人员在管理企业的过程中所拥有的所有信息转化为行动。他们是企业经营成败的决定因素。

大约70年前，通用汽车公司提出了第一套资本拨款流程。现在，几乎所有企业都采用了资本拨款流程，但是正确使用这个流程的企业并不多见。企业一般只根据以下一两个标准估算它们的资本拨款需求：投资回报率、偿还期、现金流量或贴现后的现值。但是，我们很早就知道（自20世纪30年代初起），在这些方法中，没有一个是正确的方法。要了解计划投资的数额，企业需要全面地考察上述4个标准。在60年前，处理这些数据需要漫长的时间。现在，一台笔记本计算机在几分钟内就可以完成这个任务。60年前，我们就知道，管理人员不应孤立地审查一个资本拨款项目，而应选择机会最好、风险最小的项目。这样，企业需要制定一个资本拨款预算，列出所有选择。不过，能这么做的企业简直太少了。

然而，更严重的问题是，大多数资本拨款流程都没有包括两类重要信息：

·每5个投资项目中有3个可能不会取得预期的结果。如果企业计划投资的项目真的不能取得预期的结果，企业会面临什么情况呢？企业会受到重创，还是无关痛痒？

·如果投资项目取得成功，特别是成功得出乎我们的意料，我们应采取何种对策呢？

另外，企业需要为资本拨款项目设定具体的期限：我们什么时候可以看到什么样的结果？然后，有关人员需要汇报和分析项目的结果，包括成功、接近成功、接近失败和失败。要提高组织的绩效，最好的办法是对比资本投资的效果与承诺和期望取得的效果，而组织就是根据承诺和期望取得的效果批准投资项目的。在过去50年中，如果我们能采用这种办法定期提供有关政府项目的反馈信息，美国今天的状况该有多么好？

然而，资本只是组织的一个重要资源，而且绝不是最稀缺的资源。任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。

第二次世界大战以后，美国军方已经知道如何检验人事任命决定的正确性。现在，在任命高级军官担任重要的指挥职务前，军方都会思考他们要求这些高级军官能取得什么样的成绩。然后，他们根据这些要求评估军官的绩效。同时，军方会不断地根据其任命的成败评估自己选择高级指挥官的流程。迄今为止，任何组织在这方面做得都没有美国军方好。

在人事任命上，企业、大学、医院和政府机构实际上还不了解如何就被任命者的工作业绩提出具体的要求和系统化地评估他们的工作成果。为了创造财富，管理人员需要有意识和仔细地分配人力资源，对人和资本都要一视同仁。

#### 效益的源泉

上述4类信息只是让我们了解企业的现状。在战术上，它们提供的是信息和指导。在战略上，我们需要有关我们所处的环境的有效信息。在制定战略时，我们需要以各种信息为基础，包括市场、客户和客户以外的人，本行业和其他行业的技术，全球金融业，千变万化的世界经济。这些信息就是效益的源泉。在组织中只有所谓的成本中心。企业唯一的利润中心是“能带来可以签发支票的顾客”。

重大的变革总是先在组织的外部发生。零售商可能更多地了解到它的店里购物的客户。但是，无论零售商做得多么成功，它所拥有的市场份额和客户仍旧只是大海中的一滴水；绝大多数人都不是它的客户。基本变革总是由客户以外的人引发的，而且这种变革总是会越演越烈。在过去50年里，在改变某个行业的面貌的重大新技术中，至少有一半的新技术都不是本行业的技术。彻底改变美国金融业的商业票据就不是银行自己的产物。分子生物学和遗传工程学也不是源自制药业。虽然绝大多数企业将继续只在当地或本地区经营，它们都将面临至少有可能面临来自全球不同地方的竞争，有些地方它们甚至都没有听说过。

当然，尽管我们可以查阅面向大众的专业化杂志，但是我们不可能获得全部所需的、有关外部的信息。20世纪60年代，许多美国公司在不了解当地劳动法规的情况下贸然进入欧洲市场。在没有掌握足够信息的情况下，欧洲公司也盲目地到美国投资办厂。20世纪90年代，日本人在加利福尼亚州的房地产投资遭受了意想不到的失败，主要原因是他们对美国的分区制度和税收制度的基本情况知之甚少。

我们普遍存在这样的观点，即我们认为税收、社会法规、市场取向、销售渠道、知识产权等方面是什么样的状况，或者至少应该是什么样的状况，它们就必须是什么样的状况，这种观点往往就是企业经营失败的重要原因。

一个恰当的信息系统需要包括帮助管理人员对上述观点提出质疑的信息。这个系统不仅要向他们提供他们需要的信息，而且必须引导他们提出正确的问题。首先，它假设管理人员知道需要什么样的信息。其次，它要求管理人员定期获取他们所需的信息。最后，这个系统要求管理人员系统化地将这些信息融入决策过程中。

这些只是开始。这些只是组织“商业智能”的第一步，而商业智能就是有关全世界现在存在的和可能出现的竞争对手的信息。联合利华、可口可乐、雀巢、日本的一些贸易公司和几个大型建筑公司等跨国公司，已经开始努力建立收集和组织外部信息的系统。但是，大多数企业大体上还没有开始启动这项工作。这个问题日益成为所有企业的主要信息挑战。