## 我们所知道的知识工作者的生产率

关于知识工作者的生产率的研究才刚刚起步。在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进度大概只相当于一个世纪以前，即1900年我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就。但是，在生产率方面，我们现在对知识工作者的认识比当时对体力劳动者的了解多得多。我们甚至找到了许多答案。但是，我们知道我们还要面对一些挑战，而且我们至今还未找到应付这些挑战的对策，因此我们需要行动起来。

以下6个主要因素决定了知识工作者的生产率。

1.要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题：“任务是什么？”

2.要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理，他们必须有自主权。

3.在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

4.对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们同样也需要不断指导别人学习。

5.我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。

6.最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看作“资产”，而不是“成本”，并给予相应的待遇。在面临所有其他机会时，知识工作者需要有为组织工作的意愿。

在所有这些要求中，除了最后一个外，几乎每一项都与提高体力劳动者的生产率所需的措施完全相反。

在体力劳动中，质量也非常重要。质量不高是有缺陷的质量。我们必须为体力劳动设定某种最低的质量标准。企业通过全面质量管理，即20世纪的统计学理论在体力劳动中的应用，能够减少（虽然不能完全排除）低于这个最低标准的产品，这就是全面质量管理的功劳。

但是在大多数知识工作中，质量不能有最低标准，也不能是有缺陷的质量。质量是产出的精髓。在判断教师的绩效时，我们不能问教师教了多少学生。我们应该问有多少学生学到了什么知识，这就是关于质量的提问。在评估医疗实验室的绩效时，我们首先要问有多少实验结果是有效和可靠的，其次才能问实验室使用自己的设备能做多少实验。同样的原则也适用于档案管理。

因此，在知识工作者的生产率方面，我们首要的目的是取得质量，即取得最佳的质量，在可能的情况下，能取得最高的质量最好。然后，我们才能问：“完成了多少工作量？”

这不仅意味着我们研究如何提高知识工作者的生产率的出发点不是数量，而是质量，而且表明我们将需要学会明确地了解质量的内涵。

#### 任务是什么

在知识工作者的生产率方面，决定性的问题是第一个问题：“任务是什么？”知识工作者的生产率与体力劳动者的生产率的最大差别就体现在这个方面。在体力劳动中，关键的问题总是：“我们应如何工作？”在体力劳动中，任务总是明摆着的。研究体力劳动者的生产率的人不会问：“体力劳动者应该做什么？”他们唯一的问题是：“体力劳动者怎么才能做得最好？”

关于体力劳动的这些问题恰好与弗雷德里克·温斯洛·泰勒的科学管理理论、西尔斯·罗巴克公司或率先设计出流水生产线的福特公司的管理方法和W.爱德华·戴明的全面质量管理理论不谋而合。

但是，在知识工作中，关键性的问题是：“任务是什么？”

原因之一是，知识工作与体力劳动不同，知识工作者的工作不是安排好的。在汽车生产线中，汽车底盘生产线生产出的底盘与车轮生产线生产出的车轮同时到达车轮安装生产线时，负责安装的工人就需要按照程序的安排在底盘上安装车轮。在播种之前耕地的农民不会从拖拉机中出来接电话、参加会议或写备忘录。在体力劳动中，要做的工作总是显而易见的。

但是，在知识工作中，知识工作者不会根据程序的安排执行任务。

例如，当患者突然陷入昏迷时，医院里会乱作一团，这时护士当然没有因此手忙脚乱，她会按部就班地工作。但是，在其他方面，例如是在患者的病床上采取急救措施，还是先填表，主要由护士决定。工程师经常不得不放下手中的工作，要么写报告或修改报告，要么被要求开会，等等。在百货公司工作的销售人员的职责是向客户提供服务和提供客户感兴趣或应该感兴趣的商品。但是，销售人员的大量工作时间却用在文书工作、核实商品是否有存货、核实交货的时间和方式等工作上。在做所有这些工作时，销售人员都不与客户直接接触，对于销售人员做本职工作（即向客户销售商品和满足他们的需要）的生产率也于事无补。

在处理知识工作时，我们首先需要了解知识工作者的任务是什么，这样他们才能将所有精力集中在他们的任务上，同时放弃所有其他事情——至少尽可能地放弃这些事情。但是这需要知识工作者自己确定他们的任务是什么或应该是什么。而且，只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。

因此，有关知识工作者的生产率的研究，我们应该首先问知识工作者自己：

你的任务是什么？你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成你的任务？你应该放弃哪些事情？

知识工作者自己几乎无一例外地认真思考过这些问题，而且可以回答这些问题。尽管如此，我们通常仍需要花时间努力地重新组织他们的工作，这样他们才可以实际上做出他们本应该做的贡献。但是，在问过这些问题和根据问题的答案采取相应的行动后，知识工作者的生产率通常可以翻一番或两番，而且增加的速度相当快。

如果我们向大医院的护士提出这些问题，我们就会看到上述的结果。实际上，她们有明确的分工，一部分人负责“护理患者”，另一部分人负责“协助医生”。但是，她们都对妨碍她们发挥效率的事情有着共同的认识，她们称之为“打杂”：文书工作、安排鲜花、接患者家属的电话、解决患者的紧急问题等。所有这些杂事都可以交给不担任护士工作的普通服务员（floor clerk），她们的工资比护士的工资少得多。若按护士在患者病床前工作的时间算，值班护士的生产率立即上升了一倍多。患者的满意度也增加了一倍多。而且，以前高得离奇的护士流动率在4个月内几乎消失得无影无踪。

一旦明确了知识工作者的任务，下一组要求就可以迎刃而解，而且是由知识工作者自己解决的。

它们是：

1.知识工作者应对自己应做的贡献负有责任，在质量、数量、时间和成本方面，由知识工作者决定他们应承担什么责任。知识工作者需要有自主权，有了自主权，他们就应当承担责任。

2.在知识工作者的工作中应该包括不断创新。

3.在知识工作者的工作中还应该包括继续学习和继续指导。

我们已经在第3章中讨论过这些需要。

但是，在知识工作者的生产率方面，有一个最重要的要求我们仍旧没有解决。我们需要回答下面的问题。

质量是什么

对于一些知识工作，特别是一些要求利用高级知识的工作，我们已经掌握了衡量质量的标准。例如，对于外科医生，我们可以根据同事对他们的了解、做难度高和危险系数高的手术的成功率（如做过心脏手术的病人的存活率或做过整形外科手术的患者的全面恢复率）对他们进行日常评估。但是，迄今为止，我们大体上主要靠主观判断了解许多知识工作的质量，对于这些工作，我们没有具体的衡量标准。但是，让我们主要忧虑的不是衡量质量的难度，而是明确知识工作者需要做和应该做的任务的难度，在这方面，人们的观点更加趋于两极分化。

据我所知，美国的学校是最好的例子。大家都知道，美国内城区的公立学校已经成了重灾区。但是，在与之一墙之隔的私立学校上学的孩子举止得体、学习成绩优秀，而这两种学校都位于同一个位置，生源也大致相同。人们一直在无休止地思索造成这种巨大质量反差的原因，但是主要原因必定是这两种学校对它们的任务有不同的认识。公立学校一般认为它的任务是“帮助穷人”，而私立学校一般认为它的任务是“帮助想学习的人学习”。因此，教育方法失败的注定失败，教育方法成功的注定成功。

但是，同样的情况发生在大型制药公司中。这些公司的研究部门分为两类，由于它们对任务的认识不同，因此它们的结果也大相径庭。一种研究部门认为它的任务是避免失败，即在已取得的市场上对现有产品稳步实施改进措施，这种改进的幅度要相当小，而且是可以预知的。另一种研究部门认为它的任务是取得“突破”，因此也会承担风险。这些研究部门自己、它们的高层管理人员和外界分析人士都认为他们做得相当成功。但是，由于这些研究机构各自采取完全不同的方式经营，对自己的生产率和研究科学家的生产率的认识就完全不同。

因此，明确知识工作的质量和将这种认识转变为知识工作者的生产率，在很大程度上属于对任务的认识的问题。这就需要明确特定的企业需要看到、特定的行动会产生什么样的“结果”，而这种认识的过程具有一定难度，需要冒风险，而且通常饱受争议。

#### 视知识工作者为固定资产

在各自的经济意义上，体力劳动者的生产率与知识工作者的生产率之间的差距体现得最为明显。经济学理论和大多数企业奉行的准则都视体力劳动者为成本。要提高知识工作者的生产率，企业必须像对待固定资产一样对待知识工作者。

企业需要控制和降低成本，它们需要努力增加资产。

在管理体力劳动者方面，我们很早就知道，工人的流动率高（即工人的流失），企业的损失也非常惨重。众所周知，1914年1月，福特汽车公司将技术工人的日工资从80美分提高到5美元。它之所以这么做，是因为它的工人流动率高得超过了正常水平，使得劳动力成本高得令其难以承受；该公司每年得雇6万人才能保证1万人的正常用工需求。即使这样，包括亨利·福特本人（他一开始强烈反对增加工资）在内的每一个人都认为，提高工资会大幅度地降低公司的利润。但是，在第一年，利润反而几乎翻了一番。实施5美元的日工资后，实际上再没有工人愿意离开了。事实上，希望进入福特公司的工人成群结队地涌来。

但是，即使企业没有出现工人流动的现象，也不需要重新雇用或挽留工人，因此也不会遭受什么损失，体力劳动者仍旧被视为成本。日本就是这种情况，尽管它强调终身雇用制和强调建立一支“忠于企业的”、固定不变的劳动力大军。在没有工人流动的情况下，企业在管理多年以来大多从事体力劳动的员工时，仍旧认为体力劳动者之间没有任何差别，只是少数高级技术工人除外。

这种观点无疑不适用于知识工作。

从事体力劳动的员工不掌握生产资料。他们可能拥有许多宝贵的经验，而且通常情况也是如此。但是，这种经验只在他们工作的地方才能体现出应有的价值，具有不可移动性。

但是知识工作者掌握生产资料，即在他们大脑中存储的知识，是完全可以带走的，而且是巨大的固定资产。由于知识工作者掌握生产资料，因此他们是易于流动的。体力劳动者对工作的依赖度大于工作对他们的依赖度。这种情况可能仍旧不适用于知识工作者，组织对他们的需要程度大于他们对组织的需要程度。但是对于大多数知识工作者和组织而言，他们之间的关系是相互依存的关系，是谁也离不开谁的关系。

管理的责任是管理组织的资产。当知识工作者个人的知识成为组织的资产，而且在越来越多的情况下成为组织的主要资产时，这意味着什么呢？对于人事管理政策，这又意味着什么呢？为了吸引和留住生产率最高的知识工作者，我们需要做什么呢？为了提高他们的生产率，并将提高的生产率转化为组织的绩效和能力，我们还需要做什么呢？