## 创造变革

变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。

这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。

但是，要成为成功的变革引导者，企业还需要遵循系统化创新的原则。主要原因不是变革的引导者需要创新（虽然他们确实需要创新），而是系统化创新的原则能帮助组织形成成为变革引导者的观念。它有助于整个组织将变革作为机会来看待。

#### 机会的窗口

这要求组织每隔6～12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，我称其为“机会的窗口”：

·组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败。

·出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致。

·流程的需要。

·行业和市场结构的变化。

·人口的变化。

·意义和观念的变化。

最后是：

·新知识。[1]

以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：“对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗？它是否预示着新的和不同的市场和/或客户即将出现？新的和不同的技术，还是新的和不同的销售渠道？”创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。

创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。

#### 什么不要做

变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱，他们应避免落入这些陷阱。

1.第一种陷阱：不符合战略现实（见第2章）的创新机会。这样的创新是最没有可能取得成功的。只有符合主要现实（如人口、收入分配上的变化、组织及其客户认定“绩效”的方式、全球竞争力或政治和经济现实等方面）的创新才是唯一能够成功的创新。但是，由于不符合现实的创新看上去具有真正的新特性，因此它们常常看上去非常诱人。但是，在通常情况下，即使创新不一定以失败告终，但它们始终需要组织投入异乎寻常的人力、物力、财力和时间。

2.第二种陷阱：混淆“新奇”与“创新”之间的界限。衡量创新的标准是，创新是否创造价值。新奇只能带来乐趣。然而，管理层一次又一次地决定创新，唯一的原因就是他们对天天做同一件事或生产同一种产品感到厌烦了。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗”，而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗”？

3.第三种陷阱：混淆具体的动作与行动计划之间的界限。当企业需要放弃或完全地改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。当然，我们常常需要采取重组的办法。但是，先有行动计划，后有具体的动作，即在考虑了“做什么”和“如何做”后才能采取具体的动作。重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。

这三种陷阱太具有诱惑力了，使得每一个变革的引导者都有可能反复地落入到其中一种或所有这三种陷阱中。要避免落入这些陷阱，或在万一陷进这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，即试点。